¿Durante que tiempo in Estrategias Compartidas por los Miembros

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Evidencia en la escuela

Prácticas que funcionan en educación

8 estrategias que funcionan en matemáticas (según la evidencia)

Recogemos a continuación las principales recomendaciones respaldadas por la evidencia que recoge la organización educativa norteamericana What Works Clearinghouse en su web.

  1. Realizar evaluaciones de diagnóstico para identificar a aquellos alumnos que puedan estar en riesgo de tener dificultades matemáticas y ofrecer refuerzos a aquellos que ya se encuentran en riesgo. (Evidencia moderada)

Hay evidencias que demuestran que el screening (monitoreo) predice de forma fiable los resultados futuros de los alumnos. Recopilando información de cada alumno, la escuela obtiene datos para dirigir su actuación, sobre todo con aquellos alumnos que necesiten más apoyo. En primaria, lo más importantes del currículo tienen que ver con el concepto de número.

Algunos ejemplos de herramientas de medida que se pueden utilizar en 1º y 2º y 3º de Primaria son las tareas de conteo (strategic counting). Por ejemplo, observar si un alumno puede o no identificar si un número es mayor que otro. A partir de 4º el manejo adecuado de los números enteros es importante. Se deben hacer pruebas para valorar la capacidad de manejo de números enteros y racionales, además del conocimiento de conceptos y su aplicación práctica en tareas. Las pruebas que se hagan deben ser eficientes y breves, para ser realizadas en el menor tiempo posible y no consumir muchos recursos.

  1. Los materiales didácticos que utilicemos con los alumnos deben centrarse especialmente en afianzar el manejo de los números enteros en preescolar hasta 5º, y el trabajo con números racionales desde 4º hasta 8º. (Evidencia mínima)

En Matemáticas hay unos conceptos e ideas fundamentales que los alumnos deben tener perfectamente asimilados para asegurar un buen progreso. Por ejemplo, los números enteros nos ayudan a saber cuántos elementos hay en un grupo. El sistema decimal nos ayuda a pensar los números como grupos de 10 elementos que se van añadiendo (unidades, decenas, centenas…). Las operaciones también son importantes: la suma y la resta en 1º y 2º, y la multiplicación y división en 3º, 4º y 5º. Es importante enseñar el cómo funciona cada operación, qué significa y para qué tipo de problemas nos puede servir cada una. Para los alumnos con dificultades en matemáticas a partir de 4º, se recomienda centrarse en la enseñanza de ideas sobre números racionales, es decir: fracciones y números decimales en combinación con números enteros. Lo primero de todo es que estos alumnos deben entender “qué es” la idea de fracción. Se les deben ofrecer muchas situaciones donde se apliquen las fracciones, los números decimales, los porcentajes…

  1. La instrucción durante la intervención debe ser explícita y sistemática. (Fuerte evidencia)

Los alumnos que necesitan apoyo y refuerzo escolar aprenden mejor con enseñanza directa y sistemática las habilidades matemáticas básicas. La enseñanza sistemática requiere presentar los conceptos de forma gradual y siguiendo un orden lógico. A los alumnos se les debe dar muchas oportunidades de aplicar los nuevos conceptos en distintos contextos.

La instrucción directa incluye acciones como:

  • Ofrecer modelos y demostraciones sobre cómo resolver un problema. Enseñar claramente cada contenido, de forma directa, y explicar cada tipo de operación paso a paso. No se debe dar nada por sabido. Los profesores deben argumentar cada paso del proceso para que el alumno lo entienda (por qué se hace cada paso).
  • Práctica guiada. Los alumnos con dificultades suelen necesitar más práctica en la realización de problemas, empezando por hacerlos con la guía del adulto. Después, a medida el alumno comienza a dominar habilidades, se le puede dejar que haga los problemas solos, pero debemos asegurarnos de hacer esto cuando sepamos que lo va a saber hacer bien.
  • Decir en voz alta los procesos de pensamiento. Durante la práctica, debemos permitirle a los alumnos “pensar” en voz alta, y animarles a que verbalicen cada paso que están haciendo y el razonamiento detrás de cada decisión que toman. De esta forma, el profesor podrá corregirle y decirle qué ha hecho bien y qué ha hecho mal.
  • Repaso frecuente de los aspectos estudiados. Hay que repasar frecuentemente para afianzar los conocimientos. Repasar les ayuda a realizar conexiones entre lo que sabían antes y lo que están aprendiendo ahora. Los alumnos con dificultades de aprendizaje a menudo tienen problemas con la comprensión de símbolos matemáticos abstractos y su relación con los conceptos. Estos alumnos se pueden beneficiar si crean su propia representación visual del problema que están resolviendo. Los profesores les podemos ayudar utilizando rectas numéricas, matrices, diagramas, gráficos, y simples dibujos a mano alzada para explicitar los datos del problema. Las rectas numéricas puedes utilizarse para demostrar estrategias de conteo, los principios de la suma y de la resta, y para comparar magnitudes. La utilización de materiales concretos y manipulables sirve para iniciar en la enseñanza de conceptos, pero el objetivo último debe ser conseguir que el alumno pase de la fase concreta a la abstracción y sea capaz de manejar los números sin apoyo visual.
  1. Las intervenciones deben incluir entrenamiento en la resolución de problemas verbales, ya que existe relación directa con las estructuras comunes subyacentes a los problemas matemáticos escritos. (Fuerte evidencia)

Hay que enseñar ideas abstractas simples pero potentes que se puedan aplicar a muchas situaciones; enseñar a los alumnos a decidir qué operación aplicar en cada tipo de problema; y dar ejemplos de tipos de problemas donde haya que utilizar la división, por ejemplo.

  1. El material que se use debe dar oportunidades al alumno de trabajar con representaciones visuales de ideas matemáticas y los profesores deben dominar el uso de estas representaciones.

La visualización es una herramienta fundamental para los alumnos con dificultades. Un tipo de visualización es la secuencia de instrucción desde lo concreto a lo abstracto (CRA en sus siglas en inglés). La letra C hace referencia a lo concreto, y se basa en la manipulación física de objetos. la letra R hace referencia a las representación de esos objetos a través de un dibujo. La parte más importante es la letra A, abstracción: los números que equivalen a los objetos manipulados.

Se debe trabajar cada una de las fases el tiempo suficiente para que el alumno desarrolle un dominio suficiente antes de pasar a la siguiente.

  1. En todas las sesiones deben dedicarse al menos 10 minutos para poner en práctica lo aprendido y para repasar lo básico. (Evidencia moderada)

La enseñanza explícita es siempre necesaria al introducir nuevos conceptos. Cuantas más dificultades presente el alumno, más explicitas tienen que ser las explicaciones, y más tiempo de modelaje y práctica guiada con el adulto debe haber.

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La práctica puede darse de muchas formas, lo más habitual son los deberes. Pero muchas veces, los deberes requieren la presencia de los padres para ayudar al alumno con la tarea encomendada, y eso no puede ser considerado como tiempo de práctica. Si mandamos deberes, debemos asegurarnos de que los alumnos dominan lo suficiente la tarea para hacerla de forma independiente.

  1. Controla los progresos de tus alumnos. (Evidencia mínima)

Llevar un control adecuado del progreso te ofrece datos sobre el progreso del alumno y su estado. Nos permite saber si nuestra intervención está funcionando o no.

La evaluación diagnóstica inicial corresponde solo a un momento puntual, por lo que no debemos confiar solamente en esa valoración. Las evaluaciones constantes ofrecen una información más veraz. La monitorización de los alumnos deberá ser más frecuente en aquellos que muestren menor rendimiento.

  1. Motivación durante las enseñanzas. (Evidencia mínima)

Los alumnos con bajo rendimiento necesitan motivación extra para progresar en su aprendizaje. Los profesores deben alabar sus esfuerzos por mejorar y su compromiso con la asignatura, su grado de consecución en las tareas, y sus aciertos. Las alabanzas son más efectivas cuando se centran en reconocer logros concretos derivados del esfuerzo. Algunos alumnos pueden ser motivados si les hacemos ver sus progresos de forma gráfica y si les proponemos objetivos a corto plazo que les incentiven. Otros alumnos se sentirán mejor si les premiamos con recompensas tangibles. Es importante saber elegir las estrategias para cada alumno.

¿Durante que tiempo? in Estrategias Compartidas por los Miembros

Andrйs RODRIGUEZ FERNБNDEZ

Universidad de Granada

En este trabajo se plantea el concepto de cultura en sentido amplio o antropológico y en sentido específico, delimitando el concepto al contexto de las organizaciones (públicas y privadas), y analizando los diversos significados que puede adoptar. Asimismo, se delimitan los componentes y núcleos temáticos básicos que deben constituir la cultura en las organizaciones y se establecen algunas relaciones relevantes entre Psicología y cultura. A continuación se analiza el grado de influencia de la cultura sobre los grupos y las organizaciones, así como el papel que juega ésta en dichos contextos, estableciendo algunas diferencias básicas de carácter cultural entre las organizaciones pertenecientes a los sectores público y privado. Por último, se plantean algunos de los problemas metodológicos más característicos, así como distintas opciones plausibles que puedan ayudar a su solución.

Palabras clave: Cultura organizacional; Organizaciones públicas y privadas; Diferencias; Problemas metodológicos.

The culture in public and private organizations. In this paper the concept of culture is studied, both in a broad or anthropological sense and in a specific one, defining the concept in the context of organizations (public and private), and analyzing the different meanings it can adopt. Morcover the basic thematic components and nuclei which must conform culture in organizations are reviewed and some relevant relationships between Psychology and culture are established. In addition, the extent of influence of culture on groups and organizations is analyzed, as well as the role this plays on such contexts, establishing some basic cultural differences between organizations concerning to the public and private sectors. Finally, some of the most characteristic methodological problems are studied. As well as different plausible options which may help for their solution.

Key words: Organizational culture; Public and private organiztions; Differences; Methodological problems.

Correspondencia: Andrés Rodríguez
Universidad de Granada

Entre los múltiples aspectos que caracterizan al siglo XX, destaca el contacto entre culturas diferentes debido a la necesidad de expansión de las economías y, consecuentemente, a la necesidad de creación de nuevos mercados. De ahí que cada vez sea más urgente contar con explicaciones teóricas acerca de las diferencias en los sistemas de valores y en las pautas de conducta de las organizaciones que desarrollan su actividad en contextos culturales enormemente variados.

Cada día, por tanto, se reconoce con mayor evidencia que las organizaciones no pueden sobrevivir si restringen su campo de acción a su entorno más inmediato. Este supuesto, además, afecta de forma especial en estos momentos a las organizaciones españolas, que están sufriendo un profundo proceso de adaptación para integrarse en la Comunidad Europea. Y este duro proceso de adaptación es esencialmente de carácter cultural. De otro lado, muchas organizaciones -públicas o privadas nacen con una orientación internacional: es decir, sus metas se orientan a prestar servicios o a satisfacer necesidades de carácter transnacional.

Esta nueva situación, que se inicia después de la II Guerra Mundial y adquiere su mayor desarrollo a lo largo de las dos últimas décadas, plantea a los estudiosos de las organizaciones distintos interrogantes que afectan -al menos en su origen- a los profesionales de recursos humanos.

El presente trabajo trata de aportar alguna luz en torno al importante y confuso fenómeno de la cultura organizacional, que por razones de espacio pretendemos delimitarlo en los siguientes apartados. Los dos primeros giran en torno al concepto y al significado de la cultura en la organización. El tercero se centra en los componentes básicos que constituyen la cultura organizacional. El cuarto apartado trata de analizar la percepción y los efectos de la cultura en los distintos niveles de la organización. El quinto se centra en el análisis de algunas diferencias esenciales desde el punto de vista de la cultura entre las organizaciones pertenecientes a los sectores público y privado. Y, por último, plantearemos algunos de los problemas metodológicos que suelen ser habituales en este tipo de estudios, así como algunas tentativas de solución plausibles.

EL CONCEPTO DE CULTURA

La cultura organizacional ha emergido como uno de los temas dominantes en los estudios sobre las organizaciones durante la última década. Sin embargo, la definición del concepto de cultura no es nada fácil, pues implica partir de un paradigma desde el que concebir, organizar y explicar cuanto acontece en nuestro entorno (Martin y Meversen, 1988; Ott, 1989; Van Maanen, 1988).

El paradigma desde el que se ha desarrollado fundamentalmente este concepto ha sido desde el estructural-funcionalismo, sometido a fuertes criticas, al ser considerado desde el punto de vista político como una concepción conservadora por su énfasis en la integración y el equilibrio. No obstante, el que haya sido éste el más utilizado no significa que el concepto cultura no pueda estudiarse desde otros sistemas de conocimiento (Allaire y Firsirotu, 1984).

Así, desde la perspectiva marxista se sostiene que la cultura es un hecho social que se origina y desarrolla en la superestructura, determinada en última instancia por el orden económico y por el tipo de relaciones en el que se articula; es decir, la praxis es la génesis que determina todo el entramado cultural en el pensamiento marxista.

La génesis de la cultura, pues, desde este paradigma, viene configurada por unas asunciones básicas, ancladas en la clase social dominante que controla el proceso productivo y es, además, la que se encarga de crear el sistema de valores en tanto que controla los mecanismos de socialización y el sistema de racionalidad desde el que aprehender e interactuar con la realidad (Parker, 1992).

Las disciplinas desde las que se ha estudiado la cultura han sido básicamente la Antropología (Smircich y Calais, 1987) y la Sociología, concretamente la Escuela Institucional (Perrow, 1979; Fine, 1984).

La cultura, en un sentido antropológico, analiza la estructura subyacente de mitos, símbolos y rituales que se manifiestan en los valores, normas y significados de los miembros del grupo. El antropólogo, por tanto, analiza la manifestación de la cultura a través de sus formas –artefactos, mitos, leyendas, símbolos y rituales- que revelan unos determinados valores e ideología; es decir, lo sustantivo de la cultura.

«La cultura consiste en formas de comportamiento explícitas o implícitas, adquiridas y transmitidas mediante símbolos y constituye el patrimonio singularizador de los grupos humanos, incluida su plasmación en objetos. El núcleo esencial de la cultura son las ideas tradicionales y, especialmente, los valores vinculados a ellas; los sistemas culturales pueden ser considerados, por una parte, como productos de la acción, y por otra, como elementos condicionantes de la acción futura». (Kroeber y Kluckhohn, 1952; 181).

En esta definición podemos observar asunciones no universalistas, plurales y relativistas de la cultura, consecuencia de la revolución de Boas, lo que permite prestar atención a la pluralidad de las culturas locales.

La cultura, pues, se contempla como algo que se comparte, que se transmite y que moldea el comportamiento de las personas y sus actividades. La cultura se transmite a través de los valores, se traduce en sistemas de creencias y actitudes y se manifiesta por medio del comportamiento.

En un sentido sociológico, la cultura se contempla como el conjunto de valores, creencias y símbolos compartidos por una sociedad, a partir de los cuales se configura y desarrolla y determinado tipo de cultura y de relaciones sociales que la definen e identifican.

A pesar del interés que durante la última década han cobrado los estudios transculturales, debemos subrayar la relativa novedad y el tratamiento injusto que ha recibido el concepto de cultura por parte no sólo de nuestra disciplina, sino por parte de la Psicología y Psicología Social. Así, Segall (1986) muestra su asombro ante la paradoja de que toda conducta se da en un determinado contexto cultural y, sin embargo, apenas se ha estudiado la influencia de éste.

En el caso de la Psicología Social, no obstante, habría que resaltar algunas importantes excepciones, que irían desde el estudio pionero de Thomas y Znaniecki, de donde se derivará la perspectiva transcultural, los estudios de Klineberg y Stoetzel sobre prejuicios y diferencias culturales, los trabajos revitalizadores provenientes del psicoanálisis cultural, el énfasis de Sherif en relación con los factores culturales para explicar el comportamiento de los individuos y de los grupos, hasta la actitud crítica desarrollada en la última década por distintos autores latinoamericanos como Marín; Capello o Martín Baró y norteamericanos como Whitacker, sin olvidar el reciente «Handbook of cross-cultural psychology», dirigido por Triandis y Brislin (1980), y la linea fructífera que se desarrollaría al establecerse las relaciones entre cultura y personalidad. Desde una aproximación psicosocial, pues, existe un amplio consenso en sostener que la cultura es una de las principales bases de la conducta humana.

En el contexto de las organizaciones, el concepto de cultura hace su aparición después del cambio de rumbo que se produce en aquellas al pasar a concebirlas como sistemas abiertos, siendo concretamente Pettigrew (1979) quien introduce el concepto de cultura organizacional en la literatura. Concretamente, es a finales de los setenta y principios de la década de los años ochenta cuando se introduce el concepto de cultura en el ámbito de las organizaciones, y es utilizado esencialmente para describir los valores compartidos por los miembros de una organización. Los autores que han defendido con más fuerza la existencia de una cultura específica en las organizaciones públicas y privadas (Deal y Kennedy, 1982; Peters y Waterman, 1982; Peters y Austin, 1985; Schein, 1988), coinciden en señalar cómo la cultura de una organización puede estudiarse a través del aprendizaje de las ceremonias, mitos, rituales, leyendas e historias que circulan en la organización y mediante la interiorización de las creencias y, valores mantenidas por sus miembros.

Obviamente, a lo largo de este siglo, que es cuando se forma el pensamiento organizativo y se desarrolla la teoría organizacional, aparecen, se mantienen y reproducen las mismas tesis prescriptivas en distintas versiones, que actúan como verdaderas claves culturales, y que van desde Weber, Taylor, Urwick y Fayol, hasta los manuales actuales de Psicología de las Organizaciones o de Conducta Organizacional, como es el caso de Bowditch and Buono (1990), por citar uno reciente y suficientemente conocido.

Estas claves culturales han insistido tanto en la naturaleza racional del trabajo (Kanter, 1977), en la separación de lo público y lo privado, en el control y en las metas, que ahora nos cuesta un gran esfuerzo pensar en las organizaciones desde otros parámetros alternativos, porque para ello tendríamos que cambiar la racionalidad de nuestro discurso y la emotividad de nuestros sentimientos, a fin de que nos permita percibir esas otras realidades posibles.

La lógica del capitalismo, apoyada por la estructura patriarcal de la sociedad y por la ética purificadora de la religión cristiana, van a ser los anclajes donde se forme y desarrolle la cultura organizacional en occidente. Los lenguajes, mitos, símbolos, ritos, valores, ideales. con independencia de las matizaciones y diferencias que puedan establecer entre uno y otros modelos de organizaciones, van a ser muy similares. Desde todas ellas siempre hay one best way que debe seguirse y unos determinados sistemas de control que lo garantizan.

Considerando estas nuevas claves, veamos cómo se ha definido la cultura organizacional y en qué sentido conecta con esos anclajes a los que hemos aludido.

«Llamaremos cultura a un modelo de asunciones subyacentes básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y, sentir esos problemas». (Schein, 1988, 25-26).

Observamos en esta definición dos aspectos de interés. Primero, un excesivo y reiterado énfasis en el grupo como garante de la cultura. Segundo, un olvido injustificable de los patrones de conducta abiertos, visibles, reales, que no sólo estarán determinados por la cultura de la organización, sino también por las contingencias situacionales provenientes del entorno externo (Reilly y DiAngelo, 1985; Wuthnow y Witten, 1988). Desde el punto de vista teórico, esta definición se sitúa a caballo entre la teoría del campo, teoría de sistemas y teoría cognitiva (Schein, 1990).

En este sentido, la cultura de la organización la consideramos como un sistema de valores y creencias influido por las estructuras de las organizaciones, la tecnología y el entorno interno y externo para producir normas de pensamiento y acción, que son compartidas por todos los miembros.

Asimismo, desde esta definición se observan ciertos paralelismos, como ha puesto de manifiesto L. Smircich (1983), entre cultura y organización que, a modo de síntesis, podemos concretar en los tres siguientes:

– Ambos conceptos deben entenderse hoy como mecanismos adaptativos complejos, que responden a un diseño flexible para poder afrontar así las contingencias y opciones de ajuste que se producen en el sistema.

– Ambos conceptos responden, desde una perspectiva cognitiva, a un conjunto compartido de creencias y símbolos, de significados e imágenes.

– Cultura y organización responden, desde una perspectiva funcionalista, a la satisfacción de necesidades y valores, individuales y colectivos, actuando la primera como instrumento y la segunda como principio organizativo y como contexto de desarrollo.

En suma, en relación con la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, durante las dos últimas décadas, aunque con antecedentes en la escuela humanista de relaciones humanas, se ha venido asumiendo una doble concepción sobre las organizaciones. De una parte, su orientación económica las ha dirigido hacia metas relacionadas con la maximización del beneficio. De otra, su constitución y desarrollo esencialmente humano y social la ha orientado hacia metas relacionadas con otros valores y con otras dimensiones de carácter psicológico y social.

Será, por tanto, desde esta segunda perspectiva desde la que se desarrolle una línea importante de investigación, a caballo entre la Psicología Social y Psicología de las Organizaciones, que sin abordar el concepto de cultura directamente, sí se centra en aspectos relacionados y cercanos a éste.

En tal sentido, de un modo explícito o implícito, todos los enfoques, teorías y perspectivas sobre la dirección han tendido a proyectar un determinado sistema de valores, de normas, de creencias y una forma determinada de hacer las cosas, que podría aproximarse al concepto de cultura.

Concretamente, cada «estilo de dirección» ha moldeado un determinado estilo de organización y una cultura congruente con dicho estilo; sin embargo, aunque exista una estrecha relación, no podemos identificar ambos conceptos (Deal y Kennedy, 1982; Peters y Waterman, 1982).

Un segundo concepto con el que se ha intentado identificar la cultura ha sido con «clima laboral» (Hellriegell y Slocum, 1974; Schneider, 1985, 1990; Moran y Volkwein, 1992), aunque el término cultura es mucho más amplio como reconocen, entre otros, Evans (1976) y Hofstede, Nenijen, Ohayr y Sanders (1990).

Desde una perspectiva más macro, también se ha identificado con «estructura social», lo cual generó en su momento una fuerte lucha institucional entre antropólogos y sociólogos en EE.UU. a finales de los años cincuenta.

En el contexto de las organizaciones, por tanto, ya se había utilizado el concepto de cultura organizacional, aunque bajo muy diversos rótulos (Schein, 1988), bien como las normas que se desarrollan en los grupos (Homans, 1950) y, en tal sentido, podríamos decir que el concepto de cultura fue uno de los descubrimientos hechos por el movimiento mayorista de relaciones humanas en los años treinta al concebir las organizaciones desde una dimensión psicosocial antes que exclusivamente económica (Roethlisberger y Dickson, 1939); bien como los valores dominantes aceptados por los grupos que constituyen la organización (Deal y Kennedy, 1982); bien como las reglas de juego que todos deben aprender para permanecer y progresar (Schein, 1978; Van Maanen, 1979 b; Ritti y Funkhouser, 1982); bien como las conductas observadas con regularidad en las relaciones entre individuos (Goffman, 1967), o finalmente, como la filosofía que orienta la política en relación con empleados y clientes (Ouchi, 1981).

Los psicólogos del trabajo y de las organizaciones se han centrado en sus investigaciones en variables eminentemente psicológicas al estudiar la cultura organizacional: actitudes, necesidades, expectativas, normas, valores o liderazgo, sin considerar otros niveles de explicación necesarios.

Así, el trabajo de Haire, Ghiselli y Porter (1966) -uno de los más citados en la investigación transcultural y, a la vez, de los más criticados (Tannenbaum, 1980)- como la mayoría de los trabajos realizados a partir de él, se centran más en los individuos que en las organizaciones como sistemas.

Ello significa que las diferencias observadas se focalizan en las relaciones entre cultura y conducta más que entre cultura y características de la organización. Algunos estudios, no obstante, han considerado determinadas variables de carácter organizativo, tales como la distribución de poder y la distancia social entre los distintos niveles de la organización (Lammers y Hickson, 1978; Hofstede, 1980) o el grado de formalización y control burocrático (Clark, 1988) encontrando diferencias importantes entre organizaciones pertenecientes a distintos grupos de países con contextos culturales diferentes.

Esto implica que las organizaciones perfilan sus pautas de acción a partir de su propia cultura, configurada desde el grupo en que surge y constituida por actitudes, normas, roles, expectativas, valores, creencias y otros referentes significativos de conducta, entre los que los factores económicos y tecnológicos juegan un importante papel. De otro lado, el miembro de la organización no sólo actúa como mero receptor de influencias provenientes del grupo y de la organización, sino que a través del proceso de desempeño del rol que se le haya asignado tendrá la oportunidad de aportar nuevos referentes que, en el caso que sintonicen con las asunciones básicas de la cultura del grupo y de la organización, serán incorporados por ésta.

Veamos a continuación, los componentes implicados en la cultura de las organizaciones, a fin de conocer mejor su significado e influencia.

LOS COMPONENTES BÁSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura en las organizaciones ha de considerarse como una fuente de pensamiento y acción, constituida por múltiples componentes: normas, valores, clima, reglas de juego, filosofía y conducta consolidadas. Es un producto aprendido a través de la experiencia grupal, y, por consiguiente, localizable allí donde exista un grupo con una experiencia común y una historia compartida. Por ello podemos hablar de culturas y subculturas en las organizaciones.

Entre los componentes esenciales, a partir de los cuales se configuran las culturas o subculturas específicas en las organizaciones, destacamos las producciones, los valores y las asunciones básicas.

Las producciones o las creaciones representan, quizás, el nivel más visible de la cultura de una organización, que vendrá dado tanto por los entornos físico y social de ésta como por su propia dinámica interna y externa. A pesar de presentársenos en este nivel los patrones de conducta en la organización de forma visible, no siempre pueden ser descifrables.

Cuando hablamos de producciones nos referimos no sólo a los productos sino al espacio físico donde se ubica, a la capacidad tecnológica con la que opera, a los lenguajes y símbolos que utiliza, a las conductas que ejecuta y, en todo caso, a las formas de hacer las cosas. Precisamente, por ser tan amplio este nivel, a veces es difícil descifrar v, sobre todo, captar el significado de esas producciones, su interrelación con otros niveles y las asunciones básicas que, en su caso, pudieran hacerse (Trice y Beyer, 1984).

El segundo nivel refleja el conjunto de valores de los individuos acerca de lo que debe ser la organización. En la medida en que tales valores tengan éxito, pasarán a hacerse creencias y, ulteriormente, asunciones. Por tanto, serán un componente central de la cultura, que podrá servir de guía a los miembros de la organización para actuar en situaciones de incertidumbre: sin embargo, si algunos de esos valores no llegan a arraigar en la cultura de la organización, sólo serán vistos como «valores añadidos» (Argyris y Schön, 1978), los cuales predicen lo que piensa hacer la gente pero no lo que hará en realidad. No obstante, si estos valores añadidos fueran congruentes con las asunciones subyacentes de la organización, podrían articularse en una filosofía de la acción, que sería útil para la cohesión del grupo al potenciar su identidad y fundamentar su conducta (Peters y Waterman, 1982).

Conocer, no obstante, las producciones y los valores de una organización no es suficiente para comprender su cultura y, en último caso, para predecir con éxito el comportamiento futuro de sus miembros. Es necesario conocer el tercer nivel, constituido por las asunciones básicas que son consideradas como el esqueleto o la estructura sobre la que se forman los paradigmas culturales en torno a cuestiones básicas de existencia, que determinarán el grado de efectividad y de supervivencia de la organización.

Desde una perspectiva psicológica, las asunciones básicas son de gran centralidad por cuanto sólo a partir de ellas podemos atribuir un sentido específico a las acciones que desarrollamos en la organización y en relación con el entorno; es decir, lo central de este concepto es que nos capacita para evaluar lo que en cada momento estemos haciendo.

Este concepto, por tanto, no solo se refiere a la naturaleza de la relación del individuo con la organización y con el entorno, sino a la naturaleza de la propia realidad del ser humano, a la forma de construir sus propias emociones, a la actividad que desarrolla y a las relaciones que establece.

«Las variaciones culturales entre distintas sociedades, y las variaciones subculturales dentro de una misma sociedad global, implican el aprendizaje de significaciones distintas, en términos de las cuales los individuos van a definir e interpretar su propia experiencia. (Las distintas) subculturas. desarrollan estilos propios de experiencia personal, que no solo implican una orientación intelectual, sino una sensibilidad específica, un «vocabulario emocional» propio, que es lo que en verdad la diferencia de su contexto», (J. R. Torregrosa, 1984, p, 188).

Hemos de tener en cuenta, sin embargo, que no todas las asunciones en la sociedad y, más concretamente, en una organización, son convergentes, entre otras razones, porque en ella cohabitan personas con intereses muy distintos, socializadas en subculturas diversas e impulsadas por sistemas de valores y de necesidades congruentes con ellas. Por tanto, si queremos hablar de la cultura de una organización, es necesario esforzarse en identificar, entre las distintas asunciones subyacentes que existen en ella, el esquema en función del cual los miembros de esa organización perciben, sienten y juzgan las diferentes situaciones y las relaciones que se dan en ese contexto; sin embargo, suele ser habitual que los analistas tiendan a aprehender la cultura de una organización a partir de distintos componentes: estructura, filosofía de la dirección, personalidad de los líderes o fundadores, estilo de supervisión. De este modo están identificando aspectos parciales de la cultura, pero no toda la cultura, que exige descifrar el esquema que proporciona la «gestalt».

En este sentido, consideramos pertinentes y esclarecedoras algunas de las conclusiones a las que llegan Whyte Y Whyte en su trabajo sobre Mondragón en relación con la cultura de este grupo de cooperativas.

«Los integrantes del grupo de personal de Fagor con los que hemos trabajado se han dado cuenta de que Mondragón es un conjunto de entidades que tiene su cultura característica. Y es esa cultura la que hace que los distintos elementos estén unidos en un todo integrado» (Whyte y Whyte, 1989, p. 336).

Y continúan más adelante:

«Como hemos visto en Mondragón, los elementos de la cultura han de ser compatibles entre sí y mutuamente fortalecedores». (Op. cit., p, 336-337).

A pesar de la dificultad que implica la identificación de tales esquemas y la aprehensión consiguiente de la cultura, su importancia es tan crucial que merece la pena dedicarles la máxima atención.

Las asunciones básicas, denominadas por otros autores hipótesis implícitas (Blaloek, 1984), teorías en uso (Argyris, 1976) o representaciones sociales (Moscovici, 1976; Jodelet, 1988), se refieren a aquellos esquemas de pensamiento y de acción profundamente admitidos por la mayoría de los miembros de la organización que, en general, sirven para orientar sus pautas de conducta y enseñarles la forma más adecuada de percibir, pensar y sentir. Precisamente por estar tan arraigadas estas asunciones entre los miembros de la organización, suelen ser incuestionables para éstos y, en consecuencia, difíciles de cambiar en esa unidad cultural.

Así, en toda organización existen historias significativas de los fundadores, que suelen transmitirse y divulgarse entre los miembros, configurando unas determinadas formas de plantear las cosas, de tomar decisiones, de valorar comportamientos, de asumir riesgos, que, al ser aprendidas e interiorizadas, ayudan a los individuos a elaborar el repertorio básico de la cultura de esa organización y a hacerlo consistente con sus propias pautas de acción.

La necesidad, por último, de que las asunciones básicas tengan un marco social y cultural es particularmente importante con respecto al proceso de socialización y a la dinámica de las propias organizaciones. Incluso, el aprendizaje y desarrollo de las habilidades y capacidades de los individuos en la organización, exige que las mismas sean ubicadas en el contexto de las interrelaciones de esos individuos en dicho contexto cultural.

Por último, las asunciones básicas tienen profundas e importantes implicaciones para la dirección, pues a través de ellas se contribuye al fortalecimiento de los procesos relacionados con el diseño, planificación y evaluación de resultados, así come con el desarrollo y el cambio organizacional. No obstante, éstas carecerían de todo valor explicativo y predictivo si no pudieran transmitirse de forma generalizada a los individuos y grupos que constituyen la organización. A este proceso de transmisión generalizada lo denominamos socialización.

La socialización constituye uno de los procesos básicos en la construcción del se humano y en su adaptación progresiva y grupos cada vez más complejos, cambiantes e interdependientes como son las organizaciones.

Las personas, generalmente acceden nuevos grupos y organizaciones a lo largo de su vida activa y han de hacer reiterados esfuerzos por adquirir los valores culturales, de éstas a fin de integrarse de forma satisfactoria en ellas.

Concretamente, y siguiendo una definición usual:

«La socialización es el proceso por el que una persona adquiere las pautas de conducta, creencias normas y motivos, que son valorados y aceptados por su propio grupo cultural». (Mussen, Confer y Kagan, 1974, cit. en Lamberth, 1986, p. 164).

Es el proceso mediante el cual los nuevos miembros aprenden el sistema de valores y las normas de conducta de la organización. También, a través de este proceso los nuevos miembros pueden llegar a comprometerse e identificarse con las metas de ésta.

El individuo, a través de este proceso interioriza la estructura social de la organización, aprende sus normas y valores, construye su propia identidad social y profesional como miembro de esa organización en interacción con los otros. Parece obvio que, como consecuencia de este proceso, se produzcan fuertes transformaciones en el individuo, que afectarán tanto a su forma de percibir y sentir la realidad, como al modo de comportarse en ella.

«. en la medida en que las emociones se vinculan a la experiencia concreta de seres humanos socializados, por definición miembros de una cultura, las emociones estarán mediatizadas por procesos cognitivos y, evaluativos, y por ello serán, en gran medida, una producción social, el resultado de procesos sociales de interacción y del marco sociocultural en que dicha interacción acontece» (J. R. Torregrosa, 1984, pp. 185-186).

La socialización, aunque se desarrolla durante toda la vida, adquiere especial relieve en todas aquellas etapas que significan y se viven, por parte del individuo, como puntos de transición de una situación a otra: inicio de los estudios, inicio del trabajo, cambio de organización, cambio de trabajo.

El objetivo de la socialización es ayudar al individuo a conformarse de forma voluntaria a las normas y valores de esos nuevos grupos u organizaciones a los que va a pertenecer.

En las organizaciones españolas debido al elevado índice de rotación, -contratos laborales de corta duración- se da con frecuencia el proceso que podríamos llamar de resocialización, mediante el cual el grupo ayuda al individuo a adoptar un conjunto de modelos de conducta y de pensamiento en sustitución de los que traía. La integración implica comunicación y ésta no sólo exige el conocimiento del lenguaje sino del marco cultural en el que ese lenguaje se inserta.

En el contexto de las organizaciones se parte de un repertorio de normas, valores, creencias y necesidades, que exige del nuevo miembro un determinado tipo de comportamiento para que su integración no genere tensiones y, a la vez, colabore a la consecución de las metas explícitas propuestas. Por tanto, este proceso implica la asunción de un determinado grado de conformidad y de unas pautas básicas de comportamiento, que la organización explicitará de forma más o menos visible en sus procesos de selección, política o distribución de refuerzos. De este modo, los individuos pueden alcanzar un adecuado grado de ajuste, pues conocen cuáles son los márgenes de desviación que la organización, usualmente, admite.

Sin embargo, ese proceso de socialización que se da en el individuo hasta lograr ser miembro de una organización específica, estará determinado por sus propias características psicológicas, por el tipo de organización en la que se inserte -mecánica u orgánica- y por las presiones del entorno, tanto interno como externo.

El individuo, no obstante, siempre dispondrá de un cierto grado de opcionalidad, tanto al aceptar integrarse en la organización en calidad de miembro, en la forma de vinculación que establezca con ella -utilitaria o normativa-, como en el grado de implicación y de compromiso que esté dispuesto a asumir. El proceso de integración no se plantea, por tanto, en términos absolutos, sino en términos relativos; disponiendo siempre el individuo de un margen de libertad a la hora de establecer sus relaciones formales e informales con la organización y con los grupos concretos con quienes desarrolle su actividad.

Por último, tanto el entorno interno -estructura de roles, asignación de rol, relación con superiores, subordinados., colegas, diseño de las tareas- como externo -grupos de pertenencia, grupos de referencia, grado de institucionalización de las relaciones- podrán facilitar o interferir en la socialización. Este proceso paulatino de aprendizaje de la cultura es posible porque ésta se manifiesta en múltiples aspectos de la organización, accesibles al individuo.

Estos tres componentes -producciones, valores y asunciones- se dan a lo largo de un continuum, cubriendo desde los aspectos más formales de la cultura hasta los más sustantivos.

EL SIGNIFICADO DE LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

El reciente y generalizado interés por la cultura se justifica por considerarla como un elemento esencial para el rendimiento en la organización; es decir, con un significado esencialmente instrumental (Gregory, 1983).

El concepto de cultura, tanto desde una perspectiva macro como micro, tiene un significado de gran relevancia en la organización, por cuanto supone el marco normativo de conducta para desenvolverse y ser eficaz en ella.

La cultura de una organización es un conjunto de significados que son construidos a través de las prácticas cotidianas de los actores, es el instrumento mediante el cual, una vez interiorizada, los individuos pueden interpretar lo que acontece en ella y adecuar sus comportamientos a las normas establecidas. No disponer o no asumir tales pautas, dificulta cuando menos nuestra integración, generándose comportamientos erráticos y disfuncionales. En este sentido, las organizaciones se crean y desarrollan desde el marco interpretativo de la cultura, basado en un sistema ideacional acerca de lo que se pretende que sea la organización (Keesing, 1974).

Así, pues, si las organizaciones tienen que operar y desarrollar sus actividades en culturas distintas, habremos de conocer el significado de esas culturas y sus efectos para poder adecuar así sus estructuras y planificar las acciones de un modo constructivo.

La cultura en las organizaciones ha tenido un triple significado, independientemente de la multitud de conceptos con los que se ha pretendido asimilar. El primero de estos significados ha estado relacionado con el diseño interno (estructura); el segundo con la proyección hacia el exterior (imagen) y el tercero con la relación organización-entorno.

El diseño interno de toda organización, implica un principio inspirador que es esencialmente de carácter cultural. Así, podemos optar por organizaciones «mecánicas u orgánicas» (Burras y Stalker, 1961), «diferenciadas o integradas» (Lawrence y Lorsch, 1967), en «sistema cerrado o abierto». Existen, además, diversas opciones de aproximación teórica en relación con el diseño estructural de las organizaciones, que van desde la llamada «teoría clásica» o «management científico» a la «teoría de la contingencia de la organización» del grupo de Asthon. La decisión que adoptemos en cuanto al enfoque a seguir estará determinada por la cultura e influirá de forma decisiva sobre las políticas de personal y los recursos humanos de la organización. Hemos de asumir, no obstante, que esa estructura estará continuamente recreándose por los miembros de la organización, de igual manera que la cultura (Morgan y Smircich, 1982).

Asimismo, toda organización proyecta una imagen, tanto hacia los miembros que la constituyen como hacia el exterior. En ambos casos se trata de un conjunto de percepciones compartidas, a través de las cuales se conoce a la organización. Así, desde el punto de vista interno, hablaremos de cultura fuerte o débil según cual sea el grado en que los miembros compartan dichas imágenes, percepciones o la misma historia. Una cultura en la que se den estas condiciones en un sentido articulado y positivo (organizaciones tipo Z) tendrá un impacto favorable sobre las tasas de productividad y sobre el grado de implicación y de compromiso (Wilkins y Ouchi, 1983).

Por último, y en tercer lugar, la relación de la organización con el entorno estará determinada por el modo en que haya cristalizado en la cultura de la organización las pautas culturales básicas del entorno. La dinámica de la organización está fuertemente determinada por el entorno e incorpora habitualmente pautas culturales básicas y significativas para la acción (Kerr y Slocum, 1987). Asimismo, un estudio anterior sobre democracia industrial en Europa sugiere que ésta se encuentra más condicionada por factores culturales -entorno institucional, entramado sociopolítico y estructura normativa de la organización- que por factores tecnológicos y estructurales (IDE, 1981).

En tal sentido, desde hace un par de décadas se ha venido asociando la cultura empresarial japonesa con los valores de orden-seguridad y colectivismo frente a la cultura occidental, basada más en la ética del riesgo y del individualismo. Estas distintas pautas culturales del entorno, que en realidad no son tan opuestas como indican los tópicos existentes, parecen explicar, en gran medida, la configuración de rasgos tan importantes como la identificación con la organización o la sublimación del trabajo. No obstante, distintos autores sostienen que la cultura nacional no es una explicación suficiente de las diferencias observadas en el comportamiento empresarial (Ouchi, 1981; Pascal y Athos, 1981). Por consiguiente, y esto es un problema tanto sustantivo como metodológico, la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones tendrá que hacer un esfuerzo por elaborar conceptos e instrumentos que nos permitan diferenciar entre organizaciones dentro de una determinada sociedad, especialmente en cuanto a los diferentes niveles de efectividad y de calidad de vida laboral conseguida. Esta observación que plantea Schein (1990) en un trabajo reciente, pero que ya habían sugerido con anterioridad otros autores (Pettigrew, 1979; Wilkins y Ouchi, 1983), es una forma de defender el concepto de cultura organizacional con un significado específico y restringido.

Pertenecer a una organización o a un grupo altamente estructurado significa, cuando menos, estar expuesto a sus valores culturales y a sus formas de comportarse que, en la medida en que son compartidas, configuran un patrón que servirá para evaluar explícita o implícitamente cualquier conducta que se dé en ese grupo u organización. Consecuentemente, la valoración será más positiva si el agente de tal conducta se adhiere y conforma a dicho patrón cultural; es decir, si tales pautas culturales tienen un significado claro y atractivo para él.

A veces, sin embargo, el papel de la cultura no supone necesariamente sólo ventajas, también puede generar una fuerte barrera para el desarrollo y realización de los individuos, ya que existen culturas, cuyos contenidos potencian la homogeneidad y la rutina en detrimento de la originalidad y de la creatividad, se orientan a reafirmar lo existente, alientan una visión pasiva y acrítica con respecto a la relación del individuo con la organización y suelen ser conformistas. Estos fenómenos podremos analizarlos con mayor detenimiento al abordar las diferencias esenciales existentes entre las organizaciones pertenecientes a los sectores público y privado.

CULTURA Y NIVELES EN LA ORGANIZACIÓN

Lo primero que observamos cuando entramos en una organización es un amplio abanico de manifestaciones visibles y tangibles, que son componentes constitutivos de su cultura (Louis, 1981) e impactan sobre nosotros como clientes. Percibimos el diseño arquitectónico, el color, la luz, la distribución de los espacios, la higiene, la forma de tratarnos, el modo de hacer las cosas. Estos impactos suelen ser distintos si nos referimos a organizaciones públicas o privadas, incluso si nos trasladamos de departamento, lo que significa que los componentes culturales operan también en el nivel de subgrupos o subsistemas. Por ello es tan importante la socialización selectiva en cualquier tipo de organización (Chatman, 1991).

Sin embargo, puede parecer paradójico el hecho de que atribuyamos esos impactos a la organización y no a los individuos que han desarrollado esas pautas de acción o han interactuado con nosotros; más, tal paradoja puede ser explicada, ya que nosotros al percibir a los individuos los integramos como parte de la propia organización, entre otras razones, porque la mayoría de ellos actúan igual, lo hacen de forma racional y deliberada. Además, es la conducta que los clientes y otros miembros de la organización esperan que realicen; es decir, estos distintos referentes de conducta se han conjuntado para crear la impresión de un esquema (Abelson, 1976), orientado y avalado por algunas de las asunciones implícitas que configuran la cultura de esa organización.

Los individuos, en general, tendemos a categorizar la realidad que observamos mediante esquemas que nos ayuden a ordenar a interpretar de forma coherente nuestro mundo perceptivo (Pulliam y Dunford, 1980).

Esta forma de percibir nos posibilita explicar la conducta de otros aunque ésta sea ambigua, atribuyéndoles motivos y significados con sentido para nosotros, o nueva, atribuyéndoles un sentido y una intencionalidad desde nuestra propia situación cultural.

De acuerdo con la aproximación cognitiva, los individuos son la organización; sus cogniciones, visiones y acciones consecuentes definen la esencia de ese ser organizado. Tal posición, de resonancias gestaltistas, es conceptualmente similar a la que sostienen March y Shapira (1982), quienes han comprobado la dificultad de distinguir entre toma de decisiones individual y organizacional. Las líneas de demarcación entre los fenómenos individuales y organizativos, en general, son muy difíciles de delimitar.

A este consenso que se da en las organizaciones en la forma de procesar, evaluar la información y comportarse ante los demás es a lo que podríamos llamar de una manera sencilla cultura organizacional. Esto hace que percibamos los comportamientos individuales como comportamientos de la organización, ya que es a ésta a quien atribuimos la causalidad de tal conducta.

Si, como hemos observado, la cultura es tan importante desde el punto de vista del individuo al proporcionarle un esquema de pensamiento y de acción que le ayuda para afrontar de la forma más adecuada posible cualquier situación por ambigua, difícil o nueva que sea, también los efectos que la cultura de la organización ejerce con respecto a los grupos que la constituyen son de gran relieve, como intentamos poner de manifiesto en las líneas que siguen.

Los grupos en las organizaciones e instituciones se forman sobre la base de la proximidad física, percepciones y categorización de la realidad comunes, metas compartidas, tareas y experiencias comunes de trabajo, pero con el tiempo la pertenencia al grupo y las relaciones intra e intergrupales harán que los miembros elaboren categorías de pensamiento comunes tanto para definirse a sí mismos en calidad de miembros de ese grupo como para definir la realidad. Pues bien, sea cual sea el tipo de grupo, desde el momento en que tiene un pasado y una historia, tiene también una cultura, que será el elemento aglutinador del grupo y se consolidará a través del proceso de competencia y de rivalidad con otros grupos, así como a través de sus propias formas de categorizar dichos procesos.

El grupo crea su cultura propia -subcultura grupal- en el marco de la cultura de la organización. En este sentido, la «subcultura grupal» viene a coincidir con lo que Lawrence y Lorsch (1967) describieron como fenómeno de «diferenciación» entre las distintas partes funcionales de la organización. Así, muchas de las dificultades que se plantean entre distintos miembros del grupo al hacer que comprendan las instrucciones, modifiquen sus actitudes o unas determinadas conductas, pueden ser analizadas desde la perspectiva cultural; es decir, habría que plantearlo como un problema de cultura, como un problema de percepción y categorización de la realidad desde una cultura o subcultura específica, más que como un problema de personalidad individual (Hall, 1959; Schein, 1981b).

Este tipo de dificultad suele darse habitualmente en los conflictos intergrupales (patronal-sindicatos, políticos-técnicos) donde a la hora de establecer los marcos de la negociación se parte de subculturas distintas, por lo que previamente habrá que establecer un marco mínimo compartido de asunciones o de categorías básicas en torno a algunos referentes significativos para ambos.

Las subculturas grupales juegan, por tanto, un papel fundamental en las organizaciones; sin embargo, los miembros del grupo no podrán aferrarse a su propia subcultura de un modo excesivo, sino que tendrán que coger los elementos necesarios de sus propias subculturas e integrarlos en la cultura más amplia y general de la organización (Dansereau y Alutto, 1990).

A pesar de todo, los grupos, en general, forman subculturas fuertes y, a menudo esas subculturas desarrollan asunciones que pueden afectar al desarrollo del trabajo y de las actividades que se les hayan encomendado. En este sentido, la productividad podemos entenderla como un fenómeno cultural tanto desde el punto de vista del grupo como de la organización (Roethlisberger y Dickson, 1939; Schein, 1980; Kopelman, Brief y Guzzo, 1990).

La cultura sirve para resolver los problemas básicos de los grupos que coexisten en la organización, fundamentalmente, problemas de supervivencia, adaptación, integración de procesos internos y afianzamiento de la identidad grupal. Así, de la misma manera que no podemos entender una cultura sin grupo, tampoco sería posible la existencia de un grupo sin cultura, en tal caso sólo podríamos hablar de agregados. Más aún, el proceso de formación de grupo se desarrolla de manera simultánea y convergente con el proceso de formación de la cultura, orientándose ambos procesos a conseguir la identidad del grupo mediante la configuración de esquemas comunes de pensamiento, sistemas de creencias, valores y sentimientos compartidos.

En este proceso de formación de la cultura y de los grupos, es de importancia fundamental la actividad de los líderes o fundadores, pues las creencias, valores y asunciones básicas que sostengan tenderán a convertirse en un conjunto de definiciones compartidas y válidas para transmitir a los nuevos miembros la manera más correcta de definir cualquier tipo de situación y de definirse a sí mismos como miembros de tales grupos; es decir, mediante categorías comunes de pensamiento y de acción específicas del grupo.

La cultura no afecta sólo a los individuos o a los grupos, también afecta a la organización entendida como sistema. De tal manera esto es así que, dependiendo de cuál sea la cultura de una organización, así va a ser la imagen que se tenga de ella desde dentro y la imagen que proyecte hacia el exterior. Ambos procesos son, sin lugar a dudas, esenciales no sólo para lograr las metas con éxito, sino para la propia supervivencia de la organización como tal.

Desde la perspectiva de la organización, pues, es de vital importancia disponer de una cultura fuerte y consolidada, pues ello facilitará que se puedan introducir algunos cambios en las estrategias o que puedan adoptarse tecnologías más adecuadas sin que tales procesos supongan un coste excesivo para la organización o atente a su propia supervivencia.

En consecuencia, cualquier cambio de estrategia que se intente introducir en una organización con una cultura consolidada ha de conectar necesariamente con las asunciones básicas de ésta, en cuyo caso tales cambios serían incorporados, con relativa fluidez, pero si por el contrario no conecta, difícilmente logrará que se efectúen los cambios de un modo satisfactorio.

Así, a veces suelen ser muy graves los problemas derivados, bien de una fusión entre dos o más empresas con culturas distintas bien de la diversificación de una empresa contextos geográficos diferentes, o bien, finalmente, de la implantación de nuevos equipos tecnológicos, si la introducción de tales cambios no está suficientemente articulada e integrada en la cultura establecida. No obstante, si la necesidad de introducir los cambios se considera de vital importancia para la supervivencia de la organización, habremos de estar dispuestos a asumir más riesgos y mayores costes durante el proceso de ajuste.

Por tanto, las organizaciones han de afrontar múltiples y constantes problemas en relación con su adaptación externa: misión, objetivos, medios, estrategias, para cuya solución es necesaria la cultura, que servirá de guía al sistema organizativo en su conjunto a fin de afrontar tales problemas de un modo integral y satisfactorio. De igual manera las organizaciones han de afrontar múltiples problemas relativos a la integración interna: lenguaje, territorio, poder, recompensas, sanciones, ideología, coordinación para lo que es absolutamente necesario haber introyectado y asumido unas pautas culturales que sirvan a los miembros de esas organizaciones para configurar unos criterios comunes en cuanto a la forma de hacer las cosas y de conducir las relaciones internas en ellas (Pettigrew, 1979; Ouchi, 1981; Martín, 1982; Koprowski, 1983). Así pues, la cultura es esencial para afrontar las dificultades, tanto externas como internas que puedan presentarse en una organización, ya que es de la forma en que aquellas se pueden canalizar hacia soluciones integradoras, consensuadas y compartidas en un grado adecuado.

De entre estos distintos problemas potenciales relativos a la integración interna, hemos de hacer hincapié en el lenguaje, cuya importancia es vital para analizar y desbrozar el complejo fenómeno de la cultura organizacional por cuanto a través de él podemos aproximarnos a las formas características que un determinado colectivo tiene de interactuar en una determinada organización (Jablin, 1982; Wingenstein, 1968).

La cultura, en suma, sirve para resolver problemas tan básicos para la organización como su propia identidad, integración, adaptación y supervivencia, contribuyendo al mismo tiempo a reducir la ansiedad que experimentan las personas cuando no saben cómo hacer las cosas o qué comportamiento adoptar en las distintas situaciones nuevas o inestables con las que se enfrentan. La cultura les suministra a los miembros de la organización una perspectiva integral e histórica de ésta, así como una visión de su identidad.

EL CONTRASTE CULTURAL ENTRE LAS ORGANIZACIONES PUBLICAS Y PRIVADAS

Todo cuanto hemos dicho hasta ahora sobre el concepto, componentes básicos, significado y niveles en relación con la cultura de las organizaciones, considero que es igualmente pertinente y aplicable a una organización del sector público que del sector privado. No obstante, creo que es necesario identificar y analizar algunas de las especificidades que lógicamente existen entre unas y otras y que como consecuencia, generan algunas claves distintas y hacen que configuren identidades culturales diferentes.

En la administración pública se han venido desarrollando distintos tipos de cultura que, a modo de esbozo y siguiendo a Dente (1991), pasamos a describir.

La cultura de la administración pública, se ha basado, durante largo tiempo, en el concepto de control-verificación. Esto ha supuesto un sometimiento de las acciones administrativas al conjunto de reglas formales, centradas básicamente en el respeto escrupuloso al procedimiento jurídico-administrativo que regulaban tales acciones. Este tipo de cultura tenía sentido en el contexto tradicional donde las actividades eran de carácter casi exclusivamente regulativo; sin embargo, en el momento actual carece de valor, incluso interfiere el desarrollo de los servicios públicos que el Estado presta al ciudadano.

Junto a la cultura del control, a partir de la década de los años setenta, se introduce lo que se ha convenido en llamar la cultura de la programación, desde la que se intenta establecer un marco racional y temporal a las acciones que se emprenden. En la actualidad las administraciones públicas asumen la programación como un aspecto esencial de su gestión. No obstante, aunque en términos generales pueda representar un avance con respecto a la cultura tradicional, desde el punto de vista de la cultura que la ha inspirado, tiene algunos peligros.

En primer lugar, asumir de un modo acrítico el mito racional con la única finalidad de minimizar y optimizar recursos, pues no siempre han funcionado los complejos mecanismos organizativos que exige ese ideal de racionalización, bien por falta de un adecuado diseño, bien por la oposición de intereses legítimos, bien por falta de control, o por no disponer de las técnicas de análisis necesarias que este enfoque exige.

En segundo lugar, aunque el enfoque de la programación asume un desarrollo sectorial, la cultura en la que se inspira tiende a establecer estándares rígidos que no facilitan su aplicación: es decir, pasamos del mito del control jurídico-administrativo al mito del estándar basado en el ideal racional.

Lo grave, en ambos caso, no reside, sin embargo, en el enfoque que se adopte, sino en que se asuma como una clave cultural esencial, entendida como el único camino posible para lograr la eficacia y eficiencia deseadas.

De todos modos, estas críticas no suponen el rechazo de la planificación, sólo pretenden subrayar algunas limitaciones que consideramos importantes para conseguir un más adecuado desarrollo en su aplicación.

Asimismo, está emergiendo en la administración pública un tercer tipode cultura organizativa que intenta ser una alternativa a las anteriores. Nos referimos a la cultura de la revisión, basada en un más exhaustivo control contable.

Por último, a lo largo de esta última década se está desarrollando lo que podríamos llamar la cultura de la evaluación que, sobre todo, en tiempos de recesión económica, adquiere gran relevancia, pues desde esta clave cultural la administración pública evalúa sus actuaciones, analiza en qué medida responden a las necesidades reales y a los objetivos previstos y plantea el modo de intervención más adecuado, a fin de que puedan desarrollarse de la forma más satisfactoria para el usuario y más eficiente para la administración.

El hecho que este tipo de cultura no se haya desarrollado anteriormente puede deberse a distintas razones. De una parte, el nivel político de la administración pública ha estado siempre más orientado hacia la prospectiva y el nivel técnico administrativo ha contemplado los problemas desde la mera gestión interna de la administración. Por tanto, ni a unos ni a otros les ha preocupado cuestionarse o valorar de forma sistemática el grado en que los programas que se aprueban y aplican satisfacen las necesidades que demandan los usuarios. No obstante, parece existir un mayor grado de sencivilidad con respecto a la evaluación en ambos niveles de la administración en la medida en que los ciudadanos están ejerciendo una mayor presión social y han incrementado sus niveles de exigencias.

Han sido, de todos modos, muy pocos los estudios realizados sobre la cultura en las organizaciones del sector público, quizás porque consideramos que conocemos las claves culturales en funcionamiento y la forma que tienen de hacer las cosas, llevados por el fuerte estereotipo existente en la sociedad acerca de las organizaciones públicas, por la información esporádica directa recogida de nuestras propias interacciones con ellas y por los mensajes, publicaciones, relatos que sobre ellas nos llegan a través de los medios de comunicación de masas, colegas, amigos o parientes. Entre los estudios más representativos, sin embargo, durante las dos últimas décadas podríamos citar los de Bower (1977), Golembiewski (1985), Jabes y Zussman (1988, 1989), Nieto (1984).

Tomando como base estos trabajos, intentaremos esbozar algunas de las diferencias existentes entre unas y otras organizaciones, así como las claves culturales que la sustentan.

Las percepciones relacionadas con las dimensiones culturales dentro de la organización difieren en los sectores públicos y privados, así como el grado en que estas percepciones se relacionan con la forma de hacer las cosas y con la satisfacción en el empleo.

En este sentido, los niveles intermedios de las organizaciones ocupan una posición crítica en la cadena de mando, pues son quienes han de interpretar y transmitir las claves culturales en ambas direcciones. Máxime en las grandes organizaciones (públicas o privadas), pues son ellos quienes ayudan a interpretar las políticas generales, los que inculcan hábitos, normas y los que, en definitiva, transmiten las claves culturales a los niveles estratégicos y operativos. Son elementos claves en el proceso de socialización de los empleados, por lo que han de conocer en profundidad la cultura, si queremos que realicen con éxito sus funciones como portadores, transmisores y proyectores de cultura.

No obstante, a pesar de la importancia de los mandos intermedios para la transmisión e interpretación de las claves culturales en las organizaciones, existen otros niveles que, así mismo, son esenciales. Así, los directivos de primer nivel, que constituyen la cúpula estratégica, son uno de los pilares básicos en la formación, moldeamiento y desarrollo de la cultura en las organizaciones. De otro lado, los empleados y trabajadores que integran los niveles bajos y constituyen el núcleo de operaciones son, así mismo, esenciales por cuanto han de asumir e interiorizar esas claves y ello, lógicamente, influirá en su pensamiento al traducirlas después en formas de acción concretas.

En términos generales, la dinámica no difiere mucho en los sectores público y privado, pues las funciones de los distintos niveles y sus aportaciones a la cultura son similares: sin embargo, existe una diferencia de grado importante que, sin duda, marca sus respectivas identidades y sus propios modos de comportarse.

Existe, en este sentido, el estereotipo de que las organizaciones públicas funcionan peor que las organizaciones privadas, debido básicamente, a la cultura funcionarial, caracterizada por la excesiva formalización de sus estructuras, por la fuerte rigidez en sus procedimientos, por el carácter rutinario que imprime a sus actividades, por la descoordinación y falta de articulación de sus políticas, por la ambigüedad y escaso conocimiento de las metas y por el desinterés que presta al personal.

A pesar de esta creencia, no hemos de olvidar que muchas grandes empresas privadas también funcionan como burocracias clásicas, siguen modelos tradicionales de funcionamiento y ahogan el espíritu creativo y la capacidad innovadora.

Veamos a continuación algunas diferencias básicas derivadas de los resultados obtenidos por Jabes y Zussman (op. cit.) en un estudio comparativo que realizan en Canadá sobre una amplia muestra de organizaciones públicas y privadas, dedicadas a similares áreas de actividad.

En este trabajo, los autores tratan de comprobar la percepción que los miembros de ambos tipos de organizaciones tienen con respecto a un amplio abanico de dimensiones culturales en función de su pertenencia y experiencia vivida en ellas.

En orden a lograr una mayor claridad expositiva, clasificaremos el conjunto de dimensiones estudiadas en tres grupos. Cada uno de ellos, a mi modo de ver, guarda un cierto grado de coherencia, así como los tres globalmente considerados.

El primer grupo estaría constituido por dimensiones relativas a la filosofía y a las metas; el segundo grupo quedaría integrado por dimensiones relacionadas con la orientación de la gestión, y en el tercer grupo contemplaríamos las dimensiones relativas a la satisfacción e implicación, por una parte, y a la calidad, por otra.

A través de la percepción de los miembros de unas y otras organizaciones con respecto a estos tres grupos de dimensiones, podremos disponer de información relevante que nos permita identificar las diferencias más significativas en relación con la cultura entre organizaciones públicas y privadas, aunque con la limitación esencial de que los datos de este estudio no pueden ser extrapolables a nuestro contexto por estar referidos a un país social, cultural y económicamente diferente al nuestro. No obstante, considero que son ilustrativos, incluso sugerentes, en la medida que pueden servir de estímulo a que se inicie una línea de investigación similar en nuestro contexto. Por otra parte, sería de interés comprobar si el imperio de la organización no ha implantado ya un modo de cultura que no sólo afecta a las organizaciones sino a la sociedad internacional (Perrow, 1990), y, en tal caso, los resultados no serían tan diferentes de un país a otro, como en principio cabría esperar.

En relación con el primer grupo de variables, los miembros pertenecientes a las organizaciones privadas, perciben que identifican mejor la misión de la organización, conocen mejor las metas, están definidas más claramente, son más realistas y se logran en una mayor proporción.

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Para mitigar los efectos que el nuevo coronavirus ha tenido en la economía, las diferentes entidades bancarias del país han anunciado una serie de medidas que se adoptarán durante la cuarentena como parte de su apoyo a los usuarios. Conozca cuáles son los beneficios a los que podrá acceder.

Durante esta coyuntura, Bancolombia ofrecerá un paquete de beneficios para sus clientes como una forma de dar solución a las dificultades que puedan estar presentando.

El banco ofrece como opción a los usuarios ampliar los plazos para avances de tarjeta de crédito de 18 a 24 meses. Además de posibilitar sus compras para bienes de primera necesidad en establecimientos como droguerías, farmacias, clínica, hospitales , supermercados, almacenes por departamento con supermercados, salsamentarias, ventas de carne y tiendas naturistas con una tasa reducida del 2.10% al 0.98%.

En el caso de las empresas grandes, medianas y pequeñas podrán acceder al ajuste de los créditos actuales, incluyendo periodos de gracia y prórroga de pagos.

La entidad bancaria también anunció que por los siguientes tres meses y de manera automática se congelarán las cuotas e intereses de los créditos de vivienda, consumo y microcréditos. Además de ofrecer transferencias gratuitas hacia otros bancos desde su App Personas y sucursal virtual.

A través de un comunicado, Davivienda dio a conocer las opciones que se encuentran a disposición de sus usuarios durante la cuarentena.

En el caso de las personas que tengan dificultad para realizar el pago de su crédito de vivienda, la entidad ofrece la posibilidad de aplazar el pago hasta 6 cuotas. Mientras que quienes no puedan hacer el pago de sus créditos de consumo, libranza o tarjeta de crédito cuentan con el beneficio de postergar el pago hasta 4 cuotas.

Para las empresas corporativas, medianas y pequeñas, el banco les ofrece la opción de aplazar el pago de sus cuotas dependiendo de su situación.

Los bancos y filiales pertenecientes al Grupo Aval presentan un paquete de medidas para ayudar a mitigar los efectos del coronavirus. El cual incluye el aplazamiento del pago de créditos de hasta 120 días para empresas e independientes y transferencias digitales y por ‘call center’ sin costo por 60 días.

Adicionalmente, el usuario podrá extender el saldo de su tarjeta de crédito hasta por 48 cuotas, así como la oportunidad de acceso a un canal de negociación de condiciones si este no puede efectuar sus pagos.

De igual forma, independientemente de si un empleado pierde su empleo, se mantendrán por los próximos 6 meses las condiciones actuales de su cuenta de nómina, incluyendo las exenciones en el cobro de comisiones.

El banco BBVA anunció diferentes medidas entre las que se encuentran: el uso de canales digitales para la realización de transacciones financieras, la implementación del teletrabajo para sus colaboradores y protocolos de higiene tanto para su personal como para sus oficinas.

Como una forma de reducir los desplazamientos y la manipulación de efectivo, la entidad ofrece la opción de realizar pagos de servicios públicos, transferencias a cuentas BBVA y otros bancos sin costo y el envío de dinero desde y hacia el exterior a través de su app de banca móvil.

De igual forma, anunció que los colaboradores donarán un día de sueldo y la entidad aportará el mismo valor con recursos propios para ayudar a la emergencia por el nuevo coronavirus por la que atraviesa el país. Estos fondos serán puestos a disposición del Gobierno nacional para atender las necesidades que surjan en la actual coyuntura.

El Banco Falabella ha implementado una política que ofrece a sus clientes la opción de modificar plazos y cuotas para productos como el crédito de consumo y tarjeta de crédito.

En el caso de la tarjeta de crédito, los usuarios podrán diferir su saldo hasta en 36 cuotas y disminuir el valor que pagan al mes. De igual forma, podrán acogerse al beneficio de realizar el pago mínimo por los siguientes dos meses, tiempo que podrá ser prorrogable por tres meses adicionales dependiendo del caso de cada cliente.

Para los créditos de consumo aplica el mismo beneficio del periodo de gracia. Por lo que el usuario no tendrá que pagar la cuota de su crédito durante uno o dos meses.Es importante aclarar que estas medidas solo estarán disponibles para aquellos clientes que se comuniquen con el banco.

Como estrategia de prevención durante la cuarentena, el Banco Caja Social presentó un comunicado en el que se anuncia el aplazamientos de las dos siguientes cuotas para los clientes que dispongan de un crédito con la entidad, así como una reducción del 50 % de los intereses de los créditos de abril.

Esta medida que se implementará de manera inmediata y sin gestión alguna para los clientes que hasta el 29 de febrero se encontraban al día en el pago de sus obligaciones crediticias. Los usuarios que presenten mora deberán contactar con el banco por cualquiera de sus canales de comunicación.

Las medidas de precaución adoptadas por el grupo Scotiabank Colpatria se centran en facilitar el cumplimiento de las obligaciones crediticias de sus usuarios.

Como una de sus estrategias, el banco estudiará la reprogramación de las deudas de los clientes. Además, en el caso de las carteras de consumo, se examinarán alternativas como períodos de gracia, y otras para personas afectadas por la cuarentena en sus actividades económicas o estado de salud. Mientras que para la cartera comercial se revisarán opciones de apoyo a la estructura de capital de la empresa y alivio financiero.

La entidad recomienda hacer uso de sus canales virtuales en los que podrá realizar consultas, transacciones, pagos y recargas.

En medio de la cuarentena, el Banco Itaú implementó dentro de sus servicios, beneficios como el aplazamiento del pago de obligaciones en créditos vigentes por un periodo de hasta 60 días, avances en efectivo hasta 60 meses en tarjetas de crédito, según el canal por el que se solicite y transferencias electrónicas a otros bancos (ACH) sin costo. Así mismo, los usuarios tendrán la posibilidad de hacer algunos retiros sin costo y por un monto de hasta 4 millones diarios en todos los cajeros.

El Banco agrario anunció la realización de 6.470.000 pagos a los programas: Familias en Acción, Jóvenes en Acción, Devolución del IVA, Pensionados Colpensiones, el Fondo del Magisterio (Fomag) y la Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas (UARIV) como parte de su su apoyo a las estrategias adoptadas por el Gobierno durante la cuarentena.

Así mismo, como medida para evitar el desplazamiento de los usuarios ha puesto a su disposición sus canales virtuales, Banca virtual y Banco Agrario App, para la realización de pagos, consultas y transferencias.

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